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   網絡、服務、價格是客戶選擇運營商的三個主要因素，2017年中國聯通率先實行線上營銷，推出一系列“王卡”產品，有效地提升了服務和價格上的優勢，因此獲得了大批客戶的青睞，聯通的移動業務發展也取得了長足的進步。應該說，聯通這次移動業務發展的成功，更多應歸功于營銷上的創新，他不僅給聯通帶來了大量的客戶，還大大降低了營銷成本，為聯通后續的發展創造了良好的條件。隨著客戶的增加，移動業務量快速增長，聯通的移動網也承受了很大的壓力，網建一線員工幾乎每天都是超負荷工作，千方百計地提升網絡的承載能力。聯通人非常清楚，網絡是業務發展的基礎，網絡質量上不去，發展必然受限。    
       那么，聯通如何在當前業務發展良好的條件下，在移動網建設方面也來一次成功的飛躍呢？答案是可以的，但是聯通必須找到一條適合自己條件的網絡建設的思路，本文就想站在一線人員的角度，分析聯通、移動在移動網建設方面所采取的辦法，從而探尋一條適合聯通自己的移動網建設路子。
       首先我們要認識到，與營銷相比，網絡建設是一個相對漫長的過程。一個優秀的營銷方案，一經推廣很快就可以風行整個行業，但移動網的建設是要靠一個站一個站地建出來的，任意一個站點，從規劃到開通，少則三個月，多則一年，并不是想快就能快的。而且，對于移動網來說，除了基站的數量，更重要的是基站的質量。我們必須承認，在三家運營商中，中國移動那張移動通信網不管數量還是質量，都是最優的，移動公司正是靠了這張網，才得以瀟灑這么多年。
       回想起來，在移動網建設方面，移動比聯通是早了幾年，但兩家公司都有了二十多年的建網資歷了，從建網的技術和流程上看，兩家差別不大，人員配置、崗位設置也是大同小異，但為什么這么多年，兩張網絡的差距并沒有縮小，有些地方甚至還在拉大呢？要找原因的話，可以找出很多種，資金問題、頻帶寬度、政策因素等等，這些原因固然都很重要，但對于兩家來說也是互有利弊的。其實，如果站在網建一線看的話，有兩個因素也是非常關鍵，一個是來自市場的“壓力”，另一個是網絡規劃的工具——大數據分析，這兩個因素與網絡建設相伴相生，對網建工作影響很大。

一、好的移動網是“逼”出來的
       網建工作一般會受到內部和外部兩方面的壓力，內部的壓力來自于自己的上級，比如網絡覆蓋檢查、安全檢查、工程質量檢查等等；外部壓力主要是客戶的投訴，信號不好，打不了電話，上不了網，客戶就要投訴。兩者都是壓力，但處理壓力的方式是不一樣的，前者通過突擊準備、合理解釋一般都是能夠過得了關的；而后者卻解釋無用，撤銷投訴的標準只有一個，我能夠通話或者能夠上網就行。
       事實上，不管是移動還是聯通都會面臨這兩種壓力，唯一的區別是，來自客戶的壓力移動要比聯通大得多。一些本來是聯通的客戶，遇到信號有問題，會向聯通客服進行投訴，一段時間后，如果得不到解決，他就悄悄地換號了。而如果是移動的客戶，遇到網絡問題，通常是持續地投訴，因為一般情況下他很少會考慮轉網。參與過共建共享工作的聯通員工會有這樣的體會，移動現網的基站數量一般比聯通要多，移動共享聯通的基站很大一部分是出于解決客戶投訴的目的，因此，移動提出共享需求經常是急不可耐的，你只要一同意共享，對方一波一波的人就會成天盯著你，請求為他們準備好基礎設施，準備工作剛做好，天線、設備很快就按上了。反之，聯通也有為解決投訴而向移動提出的緊急共享請求，但當對方把基礎設施準備好之后，我們反而不急了，有些共享站點甚至隔了數月都沒有去安裝設備，什么原因呢，客戶不投訴了。
        也就是說，來自外部的壓力是沒法調和的，但是可以轉移的。一線人員在一起有時也會調侃，你們移動公司收入這么好，網絡就別太講究了，留點機會給別人吧。移動人員回答：他們也不想這么認真，是被逼的，客戶投訴會定時自動升級，誰也不想看到自己的投訴上升到公司、省分、集團、甚至工信部的層面。移動的管理層正是利用了客戶投訴這個“外部壓力”，經年累月，把一張移動網修補的如此完整。

二、大數據的缺陷
       移動網的建設一般都會經過網絡規劃、選址租賃、站點建設這三個環節，其中網絡規劃是先導，網絡規劃的依據一般來自三個方面：客戶投訴、大數據分析、前臺需求。客戶投訴前面已有敘述，前臺需求一般是配合前臺營銷活動而采取的一些應急的覆蓋措施，作為網優人員，在做網絡規劃時更多的是依靠大數據分析的結果，為此，我們有必要分析一下大數據。
        隨著大數據分析技術的日趨成熟以及高效，網優人員對這項技術的依賴程度越來越高，但大數據分析是有前提的，如果運營商的客戶群比較大，分布也比較均勻，那么通過大數據分析得出的結果就非常準確，比如判斷該區域信號的強弱，信道容量富余情況等等。但是，如果客戶分布不均勻，比如一個實際人口比較密集，但屬于你的用戶卻很少的區域，由于客戶少，反饋的信息就很少，大數據判斷的結果往往是該區域不需要建站，這顯然是一個錯誤的結論，如果信以為真，就等于把一塊潛在的話務量高發的區域拱手讓給了其他運營商，時間一久，這個區域有可能成為你的一個盲區。
       令人遺憾的是，大數據這么有效的工具又一次偏袒了移動，原因就在于移動的客戶多，分布相對均勻。而聯通就不具備這個條件，客戶少，分布還不夠均勻。加上大數據分析的缺陷，使得部分弱覆蓋區域長期得不到重視，久而久之，給聯通的移動網造成了很大的傷害。事實上，聯通和移動一起建設基站超過20年了，20年間移動的基站數量不到聯通的2倍，而移動的業務收入差不多是聯通的4倍，這么巨大的落差，也說明了聯通站點的分布一定存在著諸多不合理的因素。
三、利用‘壓力’，制造‘壓力’
        那么，聯通存在這么多不利的條件，移動網該怎么建設呢？其實，就“外部壓力”來說，聯通已經遇到了一個十分難得的機會。2017年推出的王卡系列產品，可以看做是聯通獨有的優勢產品，王卡系列的熱銷給聯通帶來的大量客戶，同時也帶來了大量的投訴，這些投訴大多是由于網絡的原因，這樣的投訴對于聯通的網絡建設來說就是一種“機遇”，及時地解決這些投訴，不僅穩住了這一批客戶，也完善了聯通的移動網。
        多年來，聯通一直強調聚焦戰略，精準投資，這一次投資目標自己呈現出來了，而且非常清晰，對于聯通來說無異于天賜良機。值得高興的是，聯通通過全員營銷，口口相傳等形式，不斷地宣傳和推廣“王卡”系列產品，顯然，當更多的人理解和接受“王卡”產品后，我們的“壓力”就會增多，網建的目標也會更清晰。

四、前后臺協同，一起建造高質量的移動網
        如上所述，聯通的移動網還存在著部分弱覆蓋區域，尤其在室內，甚至還有少量的盲區，顯然，在這樣的區域發展業務，產品再好也是沒有用的，就像一顆種子撒在鹽堿地上，連芽都很難發出來。聯通要想從根本上改變落后的面貌，就必須在這些區域上下功夫，那么如何完善這部分區域的網絡覆蓋呢，最好的辦法就是前后臺協同。
        多年來，建設移動網的套路，都是后臺負責建網，前臺負責發展業務，前后臺之間存在的聯系主要是客戶投訴。在前臺人員的心目中，移動信號應該是哪兒都有的，大多數前臺人員并不關心公司移動設備分布情況，應該說，前后臺這樣的分工合作關系，在網絡覆蓋普遍良好的情況下是很正常的，但如果網絡覆蓋并不完整的情況下，這樣的合作就會出現很多問題。比如，某個區域聯通覆蓋非常薄弱，可前臺并不知情，還在這里使勁地發展業務，一則你很難被客戶接受，二則，即便發展了，也會造成很多的退網。反之，聯通有一些區域覆蓋很好，在這樣的區域發展業務可以獲得非常穩定的客戶，但前臺不清楚，就不會有的放矢地去發展業務，那么，這些設施的能力就可能發揮不出來。
        鑒于聯通的移動網覆蓋還存在不少弱覆蓋的地方，前后臺的協同就更為重要。所謂前后臺協同，就是要讓前臺人員隨時都能了解網絡覆蓋的情況，哪里覆蓋良好，哪里覆蓋薄弱，哪里潛在的客戶多，哪里建站的性價格高；后臺能夠及時了解前臺的需求，準確制定網絡規劃，共同落實規劃。前后臺協同至少有三方面的好處：第一，便于前臺人員的精準營銷，同時提供最有價值的覆蓋需求；第二，后臺根據需求制定更加合理的建站規劃，實現精準投資；第三，充分利用前臺人員的人脈關系，提高尋址租賃的效率。
        聯通當前的網絡現狀和資金情況，不允許像移動那樣大投入、全覆蓋，精準投資、精準營銷的聚焦策略是聯通的必然選擇。但前后臺協同怎么操作呢，有一個方法值得一試，即網優人員下沉。讓網優人員深入到營銷一線，對前臺人員進行一定的培訓，讓前臺人員能夠隨時了解公司網絡的現狀，并能夠提供有價值的建站需求。同時，網優人員深入一線，也更能夠理解前臺人員對網絡的需求，有針對性地把緊急的、潛在客戶群大的場景覆蓋好，前后臺配合，覆蓋一片，發展一片，久而久之，在建設和發展上形成一種良性循環，讓聯通一步一步地走出困境。

五、建立合理、高效的績效考核體系
       移動網的建設是一個長期的、艱巨的過程，不管采用什么辦法，都需要人去實施，人的因素永遠是第一位的，然而，要讓每個員工始終保持高昂的工作熱情和進取精神，績效考核是不可或缺的。而做好績效考核的關鍵，是建立一個合理的評估標準和高效的評估工具。
       移動網建設的評估標準是什么呢？建設移動網的根本目的是要獲取移動業務收入，而移動業務收入和移動業務量是成正比的，因此，移動業務量（話務量、數據流量）應該成為衡量網絡建設質量的一個重要指標。那么，業務量指標又怎樣關聯到所有參與網絡建設的各個崗位呢。
       在網絡建設的整個過程中，前臺、網優、網建是三個關鍵崗位，他們所承擔的職責是有區分的，前臺承擔移動業務發展，同時提出網絡建設的申請；網優承擔網絡規劃和網絡優化的職責；網建承擔將規劃點按時建設成站點的職責。在三個崗位中，前臺和網優可以用業務量的增減作為評估標準，網建可以用建設進度、工程質量等作為評估標準。
       這樣的評估標準最大限度地把業務發展融入到了網絡建設的各個環節。前臺要完成業務發展的指標，除了做好營銷工作，還要時刻關注自己轄區內的網絡，你能夠挖掘出更多的潛在客戶量大但覆蓋薄弱的區域，你就有可能獲得后臺更多的支撐。如果你進一步參與前臺的尋址租賃，那么，網絡優化的力度會更大。作為網優，就會把吸收更多的業務量作為規劃的主要目標，一方面，通過前臺的協助，可以避免大數據分析帶來的缺陷，擬定更加符合實際的建站規劃，另外，在規劃點落實遇到阻力時，可以及時靈活地調整規劃位置，因為規劃點過分理想化，如果遲遲得不到落實，也會影響業務量的提升。網建崗位的功能相對單一，且衡量建設的指標容易量化，因此評分標準容易理解。但是要完成網絡建設的任務絕非易事，聯通資金有限，客戶群相對較小，談站建站遇到阻力時話語權又比較低，僅僅依靠后臺的力量，在對外協調上的壓力非常大，因此，網建人員更需要協調好前臺和網優，爭取獲得前臺和網優的支持，比如請前臺參與站點租賃，請網優合理調整規劃點位置等等。
       多年來，聯通的前后臺常常是各自為戰，各有各的績效評估體系，作為前臺，只關心發展，賣卡，至于卡賣出去了，是否穩定使用并不太在意；作為后臺，更多關心的是建設任務有沒有完成，站點開出來之后吸收了多少業務量并不是重點，前后臺缺乏溝通，造成了各自完成的指標似乎都不錯，但公司的總體效益上卻沒有得到多少體現。建立合理的績效評估體系，就是希望通過考核把前后臺的注意力和工作重點放在公司業務發展的大目標上，摒棄一些無效勞動，在同樣的勞動強度下，產生出更多的效益。
       建立績效考核體系另一個重點是建造一套簡單有效的績效評估工具。一個好的績效評估工具應該結合在日常的網建管理工作中，不管是前臺還是后臺，所有參與網絡建設的員工、協作單位，都會納入網建管理流程中的一個環節，每個人只需記下自己所做的，績效評估工具就會把所有參建人員的績效客觀準確地反映出來。有關績效評估工具的問題將另文敘述。