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圖片來源@視覺中國

文 | 王際洲

從多年前提出的“用互聯網思維把傳統行業重做一遍”，到近年傳統行業數字化轉型的風口來臨，再加上互聯網公司的“畢業潮”，互聯網人去傳統產業一展身手創業似乎成了很好的風口。

但是帶著“先進思維、先進工具”的互聯網人，真的就能“降維打擊”順利改造傳統行業嗎？

在筆者十余年多家頭部企業經營管理、創業、數字化轉型經歷中，見證了無數血淚史，那些“傲慢與偏見”多到可以繞地球一圈、形成閉環，這個閉環上共有環環相扣的七個節點。接下來我們就一步步來看要避開哪些坑，最后給大家拼出一張“太極閉環”來化解。

無論改造傳統行業還是數字化轉型，企業經營的一個終極目的當然是要盈利，不以長遠盈利為目的都是耍流氓。

先來看一個故事，某家生鮮創業公司，也想要改造這個傳統行業，于是在BP（商業計劃書）中重點寫到，要開展線上電商業務，把這個行業搬到線上，其天貓京東店鋪也做到了類目頭部。這并不是個例，很多人一提到怎么用互聯網數字化結合傳統行業，想到的首先就是做線上電商業務。

但投資人普遍反饋：這不值錢，不是核心壁壘。

互聯網人經常告訴大家的“萬能”公式：收入/GMV=流量×轉化率×客單價，利潤=收入-成本費用，但這些真的是盈利模式的全部嗎？對于那些純線上、輕資產、邊際成本幾乎為0（例如增加100倍用戶的網絡壓力、復制100倍軟件，成本可能只增加1倍）的互聯網業務，這么理解問題不大，但對于涉及線下實體的業務，商品往往是占用現金的大頭，庫存商品的周轉比賬面的利潤可能更重要，單純追求高利潤率但忽略周轉率，并不是盈利的最優解，例如20%的利潤率一年只賣一次，還不如10%的利潤率但一年能周轉三次賺三次錢……

財務有三張表，互聯網“萬能公式”充其量只是利潤表的思維，但不太涉及現金流量表和資產負債表的關注。所以流量轉化漏斗、AARRR增長黑客那一套，對傳統行業來說并不是商業模式的全部，甚至某些情況下不是盈利關鍵，增長只是流量和用戶的增長嗎？周轉的增長、盈利的增長呢？互聯網人的經驗知識也是有局限性和盲區的。

于是這家公司在BP中又增加了，要開發更好的ERP提升流程效率，這同樣也是很多人想當然的改造傳統行業的良方。

但投資人又潑了冷水：還是不值錢、沒壁壘。

不僅是說這些手段已經很普遍了，更重要的是這并不是那個細分賽道的盈利關鍵。過去虧損的原因，不是生產效率還不夠高，而是在市場價格波動、采購內控、庫存風險、損耗等環節。

所以后來用互聯網思維、數據化的手段針對這些產業痛點進行了創新，當年UE（單位經濟模型）的利潤大幅提升，并獲得了一線資本B輪、B+輪融資。實際上在UE不成立的情況下盲目擴大GMV也是所謂互聯網思維的一個頑疾，賣得越多虧得越多，但最終用戶并不一定有忠誠度，流量大用戶池大也不等于能變現。

再講一個看似離奇的故事，筆者曾受知名企業家、聯想控股陳紹鵬先生邀請，在聯想佳沃集團管委會年中大會上做了4小時的互聯網數字化改造傳統行業的演講，發布了1.0版的閉環。但大家萬萬沒想到的是，開頭一個多小時居然主要在講財務模型。這跟主題有什么關系呢？這些不同部門、不同子公司的高管，其中很多都是企業家、世界500強經理人，有必要在年中大會上學財務嗎？

但這部分恰恰成了反響最強烈的，實際上講的是如何根據公司的盈利模型，這個商業戰略的量化表達形式，以終為始，來一步步反推出有效提升盈利與市值的業務措施、運營模式、直至有效支撐的數字化抓手建設，而不是拍腦袋或者照搬互聯網，反過來說數字化抓手是有辦法定量算出長遠對盈利模型、對市值估值的提升空間的，也就好比打通了數字化這個表面的“任脈”與盈利/市值這個最深層的“督脈”。

互聯網人經常掛嘴邊的口頭禪就是“極致的用戶體驗”，但是近年資本方“地主家也沒余糧”了，燒錢的時代已經過去了，不能盈利的不計代價投入、不算賬已經行不通了；只追求技術先進的“極客”往往也被現實毒打；或者就是如前面例子，將改造傳統行業簡單地理解為做電商、信息化。

互聯網人實際上很多地方還要向傳統行業學習，要有敬畏之心，而不是“救世主”。